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¿Qué hacemos con las oficinas, si nadie quiere volver a ellas?

La desaparición de las oficinas llevan anunciándose décadas, y la llegada de la pandemia sólo consiguió aumentar el ritmo de las predicciones. 

Pero la perspectiva de que los distritos comerciales del centro de la ciudad se conviertan en modernas ciudades fantasma ahora parece mucho menos probable.

En Axios leemos las declaraciones de Katie Vaz, directora general de la administradora de activos inmobiliarios Clarion Partners, que dice “El sector de oficinas en general se encuentra en medio de una evolución. Los modelos de trabajo remoto probablemente tendrán un impacto negativo en la demanda de la oficina”.

En realidad, lo que ha ido sucediendo año tras año es que cada vez aumentaba más la densidad de trabajadores en las oficinas.

Si en 1990, las oficinas ofrecían un promedio de 30 metros cuadrados por empleado, en 2020 ese espacio se había reducido a 18 metros cuadrados, según la compañía de bienes raíces comerciales, JLL.

Ahora, en la nueva década, obligados por cuestiones de salud y seguridad, las empresas están reajustando la configuración de la oficina para poder mantener una fuerza laboral híbrida más pequeña, intentando responder a la pregunta ¿qué hacemos con las oficinas que tenemos actualmente?

Eso brinda una oportunidad perfecta para reinventar los diseños de espacios, de manera que se ajusten a los nuevos patrones de colaboración y comunicación.

las oficinas tienen que dar respuesta a las necesidades

Las oficinas tendrán que adaptarse a la nueva realidad

Herman Miller es líder mundial en solución de espacios de trabajo, y Distrito HM, su Dealer partner en España, tiene un equipo con décadas de experiencia en la creación y rediseño de oficinas.

En una encuesta de KPMG (agosto de 2020) nos cuenta en el mismo artículo Axios, el 69% de los directores ejecutivos aseguraron planear la reducción del espacio de oficina.

En marzo de 2021, solo el 17% dijo estar pensando en  reducir su tamaño.

Empresas de tecnología, como Apple, Facebook o Amazon,  lideraron la revolución del trabajo remoto al comienzo de la pandemia, pero recientemente, empresas como Facebook y Amazon han realizado inversiones en oficinas físicas.

Además, el perfil del trabajador también parece haber sufrido alteraciones, y ahora valoran más la posibilidad de poder residir donde quieran que el nombre de la empresa que les emplea.

El resultado final: mucha gente sigue queriendo volver a la oficina. Pero la definición de cómo tienen que ser esas oficinas, y lo que se hace allí, sigue en constante cambio.

El caso Best Buy

En 2004, Best Buy tenía un problema en su sede corporativa de Minneapolis-St. Paul, como podemos leer en The New Yorker: los trabajadores se iban de la empresa rápidamente. 

La cuestión de cómo retener empleados valiosos siempre ha sido una preocupación en el mundo empresarial, pero la preocupación se amplificó en Best Buy porque no era el único minorista importante con sede en esa zona. 

A pocos kilómetros al norte por la Interestatal 35, Target Corporation ocupaba dos tercios de un rascacielos de cincuenta y un pisos, y otras empresas centradas en el consumidor, como 3M, General Mills y Dairy Queen, también tenían oficinas en la región. 

El resultado era una intensa competencia para conseguir los trabajadores con más experiencia, que podían ofrecer sus talentos en múltiples empresas sin tener que cambiar el lugar donde vivían.

En este contexto, Cali Ressler y Jody Thompson, dos empleados de recursos humanos de Best Buy, idearon un experimento ambicioso. 

Cali Ressler y Jody Thompson

Cali Ressler y Jody Thompson

Ressler le dijo a Thompson que quería poner a prueba su intuición de que lo que la gente realmente ansiaba, más que una mayor compensación o beneficios generosos, era autonomía sobre cuándo, dónde y cómo trabajar. 

Tradicionalmente, las empresas intentaban mejorar la autonomía de los empleados con programas de horario flexible, pero Ressler y Thompson pensaban que no eran suficientes. Los que los trabajadores quieren es autonomía sobre donde cómo y cuando desarrollar su trabajo.

El paso final hacia la autonomía total no fue sencillo. En un lugar de trabajo centrado en los resultados, ya no se puede dejar una tarea en la bandeja de otra persona sin un objetivo claro. Ya no se puede reenviar un corre electrónico con un genérico “¿Pensamientos?” O cruzarte en el pasillo con alguien y pedirle que te escuche para que te solucione un problema.

Los participantes piloto tuvieron que reconfigurar sus interacciones en la oficina para convertir estos traspasos casuales en una negociación estructurada: ¿qué se pregunta exactamente, cuándo se necesita exactamente y qué otra comunicación se requerirá entre ahora y el momento de la entrega para tener éxito? 

Ambas partes debían acordar un plan que equilibrara la urgencia de la tarea y la realidad de la carga de trabajo de su ejecutor.

Los mayores desafíos a superar fueron interpersonales. Los comentarios pasivo-agresivos sobre el comportamiento laboral de las personas («¿Te vas temprano de nuevo hoy?») tenían un efecto paralizador en la autonomía. 

Ressler y Thompson denominaron a este tipo de comentarios: «barrizal». Sus primeros intentos de controlarlo fueron simples: un frasco en la sala de descanso donde depositar un cuarto de dólar cada vez que alguien lanzara un comentario “que salpicara de barro” alguna acción, y sesiones de treinta minutos en las que se animaba a los empleados a enunciar todo tipo de comentarios negativos sutiles. de ese tipo que recordaran haber escuchado alguna vez. (Un grupo logró generar más de cien comentarios diferentes en solo veinte minutos).

El programa piloto logró su objetivo original de reducir la rotación de empleados. Como era de esperar, otros equipos comenzaron a preguntar sobre el programa. 

Ressler y Thompson decidieron dejar que el programa se extendiera orgánicamente, esperando que los equipos interesados ​​acudieran a ellos en lugar de presionar para que el programa fuera obligatorio. 

La estrategia funcionó. En 2008, más del ochenta por ciento de los empleados de la sede corporativa operaban en un entorno de trabajo centrado únicamente en los resultados. 

La reducción de las dimisiones voluntarias ahorró mucho dinero a Best Buy, que Ressler y Thompson estimaron en millones.

¿Qué hacemos con las oficinas? La respuesta de Cisco

En Cisco, mientras el 63% de sus 75.000 empleados en todo el mundo acudían a la oficina de tres a cinco días por semana antes de la pandemia, el 77% prevén ahora teletrabajar tres o más días por semana.

“En Cisco no hay una vuelta a la oficina como tal”, destaca Francine Katsoudas, Vicepresidenta Ejecutiva y Directora de RR HH, Políticas y Funciones en Cisco. “El trabajo no será presencial ni remoto, sino híbrido. Y estará basado en las demandas de los empleados y sus equipos, una cultura de inclusión y confianza y las mejores experiencias de colaboración e innovación mediante tecnologías de red, Webex y seguridad”.

En Cisco ya había trabajadores completamente remotos. Y a principios de 2020 toda la compañía pasó al teletrabajo, adaptándose con mayor facilidad al difícil e incierto período provocado por la pandemia. Pero como no hay necesidades únicas, el nuevo modelo de trabajo híbrido en Cisco será flexible, personalizable y basado en la empatía y el bienestar, fomentando la salud física y mental.

 

Para que funcione el modelo híbrido, Cisco considera que deben establecerse mayores niveles de confianza y transparencia entre los equipos y la compañía (probablemente siguiendo el modelo que establecieron Ressler y Thompson en Best Buy). 

Y está definiendo lo que se denominan ‘Compromisos de Colaboración’, un conjunto de expectativas para personas, líderes y equipos en torno a temas como la responsabilidad, la inclusión y el bienestar, creando así la cultura necesaria para el éxito.

Nuevas oficinas COVID

Hay que repensar los flujos de trabajo para que cumplan las necesidades de eficiencia y distancias de seguridad

Los líderes tendrán un papel fundamental en la creación y el mantenimiento de esta cultura consciente”, continúa la responsable de Cisco. “Modelarán nuestra filosofía de trabajo híbrido, liderando con empatía y proximidad a sus equipos. Y estamos experimentando con nuevos métodos de aprendizaje diseñados para apoyar esta transición”.

Cisco está transformando los espacios antes destinados a personas individuales en centros de colaboración: lugares para reunirse, conectarse y trabajar de forma colectiva. 

Acudir a la oficina debe ser un propósito, ya sea una vez a la semana o una vez al mes. Aprovecharemos mejor nuestras oficinas transformándolas en espacios optimizados para que los equipos se conecten, colaboren e innoven”, concluye Katsoudas.

Según el estudio Workforce of the Future de Cisco, nueve de cada diez trabajadores españoles (el 87% de media en EMEAR) demandan más flexibilidad, eligiendo entre trabajo remoto y presencial y cómo gestionar sus horas, incluso cuando las oficinas abran de nuevo.

¿Qué hacemos con las oficinas? La solución de Ikea

Ante los retos de la pandemia, y con la necesidad de reconfigurar y reimaginar las oficinas, para el nuevo modelo de trabajo, IKEA Singapur se ha puesto manos a la obra y ha renovado su oficina de Tampines para proporcionar una respuesta “sueca» a la pregunta ¿qué hacemos con las oficinas?.

En primer lugar, IKEA remodeló la oficina para cumplir con las pautas de distanciamiento seguro del gobierno.

En segundo lugar, quería crear un espacio inspirador al que pudieran regresar los compañeros de trabajo. 

En este momento, la fuerza laboral de 180 personas de IKEA Singapur está dividida en equipos que trabajan semanas alternas en la oficina y en casa para cumplir con las reglas de distanciamiento seguro.


Aparte de los cambios en el diseño físico, IKEA Singapur replanteó la forma en que la gente hacía el trabajo, como leemos en Ikeahackers. 

Por ejemplo, eliminaron las mesas de trabajo “en propiedad”. Lamentablemente, eso significa que ya no se puede «personalizar el cubículo» con fotos y demás objetos personales. El concepto de «hotdesk» permite una mayor fluidez para las personas que necesitan trabajar juntas para sentarse juntas. 

Llevando esto un paso más allá que una empresa normal, los compañeros de trabajo de IKEA Sg reservan sus escritorios a través de una aplicación durante medio día, un día o el tiempo que quieran.

Si prefiere no estar confinado en un escritorio, existe el «salón» donde se puede trabajar en un cómodo sillón orejero.

ESPACIOS TRANQUILOS

¿Qué hacemos con las oficinas? cabinas para tener privacidad

Cápsulas para espacios privados para que los compañeros de trabajo trabajen solos o se concentren en una tarea específica y se concentren. Insonorizadas para hacer llamadas, reuniones virtuales o reflexión. Probablemente alguno la aprovechará también para echar una siesta. Si te interesa esta solución puedes preguntar por Vetrospace, que ofrecen espacios adaptados y saludables para cada necesidad.

SALAS DE REUNIONES

¿Qué hacemos con las oficinas? reuniones en espacios abiertos

Salas de reuniones de varios tamaños y configuraciones salpican el espacio de trabajo. Van desde una gran sala de juntas hasta una acogedora sala con asientos lujosos para reuniones presenciales o virtuales.

Distrito HM ofrece una solución muy completa para adaptarse a cualquier necesidad de mesas de reuniones.

Conclusión

Por supuesto que no hay una solución universal que sirva para todas las empresas. Mientras que algunos modelos de negocio podrán prosperar (e incluso mejorar) adoptando completamente el modelo de trabajo en remoto, y otras empresas, por su forma de trabajo colaborativo, requerirán mayor intensidad de interacción personal. 

El resto se situarán largamente en el espacio intermedio, no totalmente remoto ni completamente presencial.

Lo que significa que todas tienen que acometer reformas de los espacios y -más que probablemente- una revisión de la cultura corporativa que no penalice la libertad y la flexibilidad.

Como podemos leer en Cinco Días, La vuelta será híbrida, flexible, sostenible y con el empleado en el centro.

Según sostiene el diario, nada va a ser ya como antes y habrá que incorporar todo lo que se ha aprendido a lo largo de este tiempo haciéndolo con una doble visión: lo mejor para la empresa y cómo satisfacer expectativas y necesidades personales y profesionales de los empleados.

Para esta nueva etapa, serán necesarios análisis profundos de la forma y el flujo del trabajo en cada organización y pensar a fondo cómo pueden aprovecharse al máximo los espacios para que la oficina deje de percibirse como una obligación o, peor aún, una penalización.

Si también se está preguntando “¿qué hacemos con las oficinas?” en Distrito HM somos especialistas en la creación de espacios de trabajo modernos, fluidos y adaptables, que permitirán adaptarse a las necesidades actuales y de futuro de su organización.

No dude en ponerse en contacto con nosotros para estudiar en qué podemos ayudarle o visite nuestro showroom para conocer de primera mano la gama completa de soluciones que ofrece Distrito HM.

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