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El futuro del espacio de trabajo, una conversación con Bertie van Wyk

Hola Bertie, bienvenido a España y a Distrito HM, Associate Dealer de MillerKnoll en España. Queremos hablar sobre las cosas que estamos viendo aquí o que estamos leyendo y las cosas que tú vienes a contarnos. Y en primer lugar, me gustaría comenzar preguntándote, ¿qué pasa con «la gran renuncia»? ¿Qué fue eso?

Bertie van Wyk

La gran renuncia provino de los Estados Unidos. Justo después de la pandemia, vimos a mucha gente renunciando a sus trabajos y todos lo veían como “lo estoy intentando, pero no quiero volver a la oficina».

La realidad es que durante esos años, debido la incertidumbre, nadie renunció. Así que todo ese acumulado de personas que no dejaron el trabajo porque querían seguridad y poder pagar las facturas, lo hicieron en uno, dos o tres meses desde la vuelta a la oficina.

Y otra cosa importante es que volvimos con una idea renovada de lo que queremos y lo que es aceptable para mí y mi familia, y cómo quiero trabajar. Así que la gente simplemente decía “Hasta aquí he llegado, prefiero irme».

DHM: Ir a la oficina es tan malo como lo recordaba.

Bertie: Sí, exactamente. Así que todas esas cosas, el acumulado de dos años sin dimisiones, y luego una gran cantidad de personas renunciando a su trabajo, hizo que pareciera que había una resistencia a volver a la oficina. Pero ahora todo se ha tranquilizado.

Me preocupa más que lugares como el Reino Unido y España tienen uno de los índices de compromiso más bajos del mundo, según datos de Gallup.

Solo el 10% del personal se considera «comprometido activamente». Es decir, solo el 10% de las personas en una empresa son las que trabajan a un alto nivel de manera consistente y quieren estar allí.

El otro 90% se conoce como la «renuncia silenciosa«. Están en un trabajo hasta que alguien les ofrezca otro o hasta que lo hagan tan mal que tengan que despedirlos. 

Esta es la verdadera preocupación que tengo en lugares como el Reino Unido y España, donde ambos tienen un 10% de compromiso. En Suecia, tienen un 20% de compromiso. Pero esa cantidad de personal que quiere estar allí, que quiere estar en ese edificio y que quiere trabajar duro, no es suficiente.

Y eso significa que algo está mal con nuestros edificios, algo está mal con nuestras oficinas, algo está mal con nuestra gestión y algo está mal con nuestros procesos sobre cómo lidiamos con todas las cosas que ocurren en un día de trabajo normal.

DHM: Creemos que ha habido una lucha entre lo que los trabajadores quieren y lo que los gerentes quieren. El director, sin trabajadores bajo sus pies, ya no es tan «director». Es solo una persona en la oficina. Su equipo está trabajando desde casa. Así que esos responsables quieren que los trabajadores vuelvan a la oficina y los trabajadores quieren, al menos, poder organizar su tiempo y decidir cuándo quieren ir o quedarse en casa.

Bertie: Esto es muy interesante, porque cuando hablamos de trabajo híbrido, mucha gente solo piensa en la ubicación. Solo piensan en la oficina y en casa. Pero eso no es trabajo híbrido. Vamos más allá de eso. Si nos olvidamos de la ubicación y comenzamos a pensar en qué estamos haciendo y cuándo lo estamos haciendo, cambia la conversación.

Por ejemplo, en España, en cinco días de trabajo, solo se trabaja uno desde casa.

Así que no hay un problema real con que las personas vuelvan a la oficina. Pero si quieres un compromiso real, si quieres cambiar ese 10% a un 20% de compromiso, lo que debes hacer como empresa es crear flexibilidad en los horarios.

El 93% de los empleados quieren flexibilidad en sus horarios. Quieren poder venir a las 10 en lugar de tener una reunión a las 9. Esa flexibilidad les permite llevar a los niños a la escuela, cuidar a un padre mayor, evitar el tráfico y ser más sostenibles en sus desplazamientos.

DHM: Si un gerente hace eso, ¿las personas pensarán «tengo un buen gerente» o pensarán «trabajo en una gran empresa»? ¿El gerente está haciendo esto porque es un buen gerente? ¿O el gerente lo está haciendo en nombre de la empresa?

Bertie: Esta es una pregunta muy buena. La frase clásica es que las personas se unen a las empresas, pero se van por culpa de los gerentes. Y con esto, lo importante es que te unes a una empresa porque crees que es un buen lugar para trabajar, pero luego tienes un jefe que no es un buen gerente. 

Es alguien que era bueno en su trabajo y luego lo promocionaron, y de repente ponen a muchas personas bajo su mando, pero no le forman ni tiene habilidades para sacar lo mejor de sus empleados.

Esto sucede continuamente. Alguien no debería convertirse en gerente solo porque es bueno en su trabajo. Debería convertirse en un gerente porque quiere ser o sabe ser responsable del bienestar físico, mental y social de las personas bajo su mando. Y si los cuidas, si eres un buen gerente, obtendrás mucho más de ellos.

Pero hay algo que ahora comprendemos: si te doy flexibilidad y elección, mejoraré tu productividad en un 39%.

El empleado piensa «júzgame por lo que hago, júzgame por lo que estamos tratando de lograr», mientras que para la mayoría de los gerentes es simplemente ver gente trabajando.

DHM: Los líderes naturales rara vez quieren convertirse en líderes designados, porque lideran con el ejemplo o ayudando a los demás. Y por lo general, ser gerente supone mucho trabajo adicional, como informes y reuniones, y eso no es lo que quieren hacer. Solo quieren colaborar y hacer que las cosas sucedan. Y el gerente está distraído con toda la burocracia.

Bertie: Normalmente cometemos el error de promover o hacer gerentes a aquellos que son extrovertidos, personas ruidosas, que se hacen notar todo el tiempo.

En cambio los introvertidos son excelentes gerentes porque se sientan en el otro lado, hacen una pregunta y no hacen la pregunta con retintín para quedar ellos de listos.

Tú hablas y ellos escuchan. Y cambian sus decisiones basándose en tus respuestas, mientras que muchas veces los machos alfa o los extrovertidos simplemente hablan. Tienes que escucharles y no tienes voz. Así que, es cierto. Ls líderes naturales no quieren que les promocionen.

DHM: Dos preguntas. ¿Qué esperan los trabajadores ahora de sus empresas o de sus gerentes? Y luego, ¿qué esperan las empresas o los jefes de los trabajadores? Porque ahora la conversación se centra en lo que necesitan los trabajadores, en cómo pueden estar satisfechos, en cómo debemos hacer para que se sientan cómodos. Quiero decir, no son niños, no los dejamos en la guardería para que lo pasen bien…

Bertie: Es una pregunta muy buena, porque muchas personas piensan que con hacer una zona de relax o poner una mesa de billar o proporcionar bocadillos y pasteles gratis, ya recompensan el trabajo de los empleados. Pero en realidad no es así.

Si si te paras a pensar ¿a qué empresa quiero unirme y quién quiero que sea mi jefe? De mi gerente, lo que espero es alguien a quien me apetezca seguir, alguien en quien confíe. Quiero confianza. Quiero honestidad. Quiero una comunicación excelente. Y desde mi punto de vista, lo que la mayoría de los empleados quieren es flexibilidad sobre el lugar en el que trabajar, pero también quieren flexibilidad en cuándo trabajan.

La flexibilidad de horario es una de las demandas más altas que tienen los nuevos empleados en cualquier empresa. Porque si puedo cuidar de mis hijos y ofrecer el mismo, si no mejor, rendimiento de trabajo, ¿por qué no voy a hacerlo si además me permites ajustar mi horario para que se adapte a mi sistema personal?

Los empleados quieren flexibilidad, quieren confianza. Quieren poder comunicarse y quieren ser escuchados, y quieren crecer dentro de una organización.

Si un empleado está descontento, su productividad y su rendimiento disminuyen, aunque se que puedo mejorar su rendimiento si aplicamos lo que llamamos «libertad dentro de un objetivo«.

Esto consiste en darle suficiente libertad para que esté satisfecho. Pero esa libertad debe estar dentro del objetivo de lo que quiero como empresa, porque tenemos que alcanzar las metas que nos hemos propuesto.

DHM: ¿Podemos decir, en términos generales, que hemos dejado atrás una era y hemos comenzado una diferente?, es como darle la vuelta a la situación: antes las empresas eran las que exigían a los trabajadores «ven al trabajo y vete a casa», a las empresas no les importaba si tenías hijos o estabas casado o querías vacaciones. Ahora parece que es lo contrario; debo conocerte, cuidarte, ocuparme de ti. Y a cambio, trabajarás y lograrás los objetivos.

Bertie: Algunas empresas todavía funcionan de la manera tradicional. Lo grande que sabemos es que como empresa te irá mucho mejor, significativamente mejor, si haces esas inversiones en tu personal.

Sabemos que si inviertes en su salud, si inviertes en su ergonomía, en cómo se sientan, en su postura que cambia con el entorno, en lo genial que es su oficina, eso tendrá un efecto masivo en su producción.

Imagina lo que es perder a un empleado. Traer a alguien desde cero. Tienen que aprender todo y que alcancen el nivel de ejecución óptimo puede llevar hasta dos años (si lo consiguen). 

El coste de reemplazar a un empleado puede ir desde un 50% hasta un 200% del salario anual que recibe -y es una estimación conservadora.

No tienes que tener un gimnasio. No tienes que tener un restaurante. No tienes que tener una casa en un árbol en los espacios con salas de bienestar. Si puedes hacer lo básico bien, entonces es mejor que la mayoría de las oficinas del mundo.

DHM: Los que estamos en medio de todo esto nos preguntamos ¿hacia dónde vamos? ¿Qué esperan de nosotros, como Herman Miller o como arquitectos? Cuando alguien viene y nos pregunta, quiero una oficina que sea buena hoy, pero también me valga dentro de cinco años.

Bertie: Físicamente, hay tres conceptos en los que todos se centrarán dentro de cinco años: la conexión, el bienestar y luego el cambio.

Con conexión, me refiero a las oficinas. En cinco años, el principal objetivo será asegurarse de que todos en esa oficina tengan la capacidad y la oportunidad, todos los días, de encontrarse con los demás, de conectar a las personas.

El bienestar es la segunda: estar saludable, feliz y conectado. Una inversión masiva en ergonomía, la altura correcta, la pantalla correcta… ¿cómo creo espacios y entornos que generen amistades, que te brinden la privacidad adecuada, que creen el entorno adecuado, como las salas de bienestar, para la relajación y la conexión?

El último es el cambio. La capacidad para que comprendas que este entorno, los espacios que crearemos, serán súper flexibles, espacios multifuncionales. Se utilizarán para diferentes cosas en un día, muebles que se pueden mover y convertir en casi cualquier cosa. Menos partes estructurales de construcción de la oficina y más muebles flexibles serán el futuro.

DHM: Pero en esa época anterior [que hemos terminado] todo era más sencillo: ahí está la sala de reuniones. Todos saben lo que es una sala de reuniones. Tu lugar de trabajo:, tu mesa. La silla. Ahora cuando hablamos de espacio de trabajo hay que explicar: tienes estos lugares donde puedes sentarte cómodamente, este otro lugar donde puedes trabajar, pero puedes reunirte con otras personas y tienes tu espacio privado.Tenemos este espacio para reuniones informales. este otro para reuniones formales y además, el bar, etc. ¿No se nos está yendo un poco de las manos?

Bertie: Muy buen punto. Hay dos razones por las que estas cosas están cambiando. Y una de las razones es que hemos tenido la pandemia. Todos tenemos videollamadas y si tenemos que escucharnos hablar durante todo el tiempo, no somos productivos.

El nivel de ruido que generamos con todas las videollamadas que se han trasladado a nuestro espacio de trabajo actual significa que los espacios no funcionan.

Por eso necesitas separación entre espacio para equipos, espacio para hacer una videollamada y espacio donde puedo concentrarme.

A medida que avanzan las tendencias, vemos que en tres o cuatro o cinco años, ese estándar se moverá a alrededor de tres días en la oficina como promedio.

Cuando tienes una estrategia híbrida, cuando estás en la oficina menos de cuatro días a la semana, tener un lugar de trabajo fijo simplemente no tiene sentido. Y eso cambia cuánto espacio asignas para el trabajo de concentración, las áreas de equipo y esos otros espacios.

DHM: ¿No es todo esto un gran gasto para las empresas? Tenemos que reinventar todo el concepto de la empresa.

Bertie: Sobre el gasto, la verdadera pregunta es: ¿son los trabajadores productivos? Ese es el verdadero gasto del que debemos preocuparnos. Si entras en la oficina y puedes oír a otras personas haciendo videollamadas y están sentadas al lado de todos los demás, tienes un problema grave. La falta de concentración puede costar hasta 18.000€ por empleado por año.

En cualquier caso, no tienes que comprar todo desde cero. Si tienes esos tres tipos diferentes de espacios, puedes ir a tu oficina ahora mismo y decir: vamos a cambiar las cosas.

Esto será el espacio de trabajo individual. Esto será el área de equipo y esto será nuestro espacio de socialización comunitaria, sin tener que comprar todo nuevo.

DHM: Entonces, ¿crees que las empresas obtendrán un retorno de la inversión al hacer que las personas estén cómodas y presentes?

Bertie: Si tienes una mala oficina y ejecutas una estrategia híbrida, nadie va a la oficina. Así que se convierte en un espacio completamente muerto. Pero si tienes una oficina realmente buena, una gran experiencia, las personas pueden elegir ir a la oficina 4 ó 5 días a la semana. Y si eligen venir (según los datos de Cushman Wakefield), nos muestra que el bienestar personal de esas personas se dispara, la productividad aumenta, el compromiso aumenta. Eso es lo que realmente queremos.

DHM: Mi siguiente pregunta es: ¿qué les dirías a los arquitectos y decoradores sobre cómo esto impacta en sus diseños? ¿cómo deben abordar los proyectos?

Bertie: El Future Forum está compuesto por Boston Consultancy, Slack, MLT y MillerKnoll y ofrece datos recogidos por todo el mundo sobre lo que las personas quieren.

Pero para los arquitectos, una de las cosas más importantes que recomendaría es tener una mejor conversación con el cliente, porque muchos clientes creen que saben más que el arquitecto, y el arquitecto comprende claramente mucho mejor lo que debería suceder dentro de ese espacio, para entender «esto es lo que queremos decir con una estrategia híbrida. No se trata de dónde trabajas, sino de lo que estás haciendo. Esto explica por qué es importante venir a la oficina».

Y luego, la otra cosa clave es planear para el presente y para el futuro. Así que recomendaría involucrar al cliente preguntándole ¿dónde quieres estar dentro de cinco años?. Trabajemos en un plan quinquenal, no solo corrigiendo lo que crees que es tu problema actual.

DHM: Supongo que esto llevará a una revolución en bienes inmobiliarios, con muchas oficinas vacías. Habrá mucho espacio vacío, porque se necesitará menos espacio.

Bertie: Todo depende de dónde estés y de cómo lo mires. Todos queremos una mejor experiencia. Queremos como una oficina de trabajo maravillosa y por eso el gasto en oficinas está aumentando. Algunas organizaciones podrían querer tener más espacio donde puedan garantizar que habrá un espacio comunitario maravilloso porque su espacio actual no es lo suficientemente bueno. Solo tienen mesas.

Así que no veo una disminución masiva y gigantesca de espacio. Para las multinacionales históricas hay una consolidación absoluta en la forma en que trabajan. Pero si miras las tasas de trabajo desde casa en España de un día a la semana, no deberías estar reduciendo, deberías estar construyendo. Si las personas vienen a la oficina cuatro días a la semana, eso es prácticamente sentarse en el mismo escritorio casi todos los días.

Nuestra investigación global y datos del Future Forum (formado por Boston Consultancy, Slack, MLT y MillerKnoll) nos dicen que el 85% de los empleados quieren una buena oficina. ¿Por qué te desharías de eso? Si el 85% quiere tu producto, eres la persona más afortunada del mundo. Y el 85% de las personas quieren una gran oficina.

DHM: Ahora voy a hacerte probablemente las preguntas que debería haber hecho al principio. Cuéntame acerca del grupo Insights, ¿cuándo se fundaron en los Estados Unidos?

Bertie: El grupo Insights es parte del equipo de investigación global [de Herman Miller]. En ese equipo, básicamente se aseguran de que se realice toda la investigación, ya sea sobre la vida en el hogar en todo el mundo, la atención médica, las universidades y la educación superior, las oficinas comerciales, toda la investigación pasa por ellos.

Nuestro equipo es responsable de compartir esta investigación. Así que tengo la oportunidad de viajar por todo el mundo. Conozco a clientes de todas las industrias, de todas las empresas. Me relaciono con arquitectos y líderes, y hablo sobre qué esperar en el futuro.

Tratamos de combinarlo en un formato utilizable para que las personas puedan decir «Sí, puedo cambiar mi empresa. Tal vez un poco en esta dirección o tal vez un poco en aquella» para tratar de crear una mejor experiencia de trabajo.

DHM: ¿Y cuándo se fundó? ¿Cuánto tiempo lleva funcionando?

Bertie: La investigación sobre el Futuro del Trabajo comenzó en la década de 1950, por lo que estamos hablando de casi 70 años de investigación. Esto se remonta al Action Office de aquellos días, cuando estábamos tratando de comprender mejor lo que nos rodea. Las primeras sillas ergonómicas, que marcaron el comienzo de la ergonomía en las oficinas y la gestión de instalaciones, hasta la psicología ambiental y la investigación en neurociencia sobre lo que hace feliz a las personas en los espacios.

Tenemos muchísima investigación, toneladas y toneladas de investigaciones y datos, y yo soy el afortunado que tiene la oportunidad de compartirla. Pero también es bueno aprender de recursos externos. Otras empresas que realizan investigaciones de calidad y luego las referenciamos para tratar de elevar la experiencia de todos nuestros clientes.

DHM: Muchas gracias por tu tiempo, Bertie, y por compartir tu conocimiento sobre el futuro de los espacios de trabajo. Esperamos sinceramente tenerte de vuelta muy pronto.

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